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2月10日央視《遇見大咖》欄目播出了京東集團CEO劉強東的訪談，京東劉強東暢談了個人成長與創業經歷。節目中的劉強東，表現出了比親自送快遞還要“親民”的一面。

在京東總部大樓的頂層，劉強東設置了一個房間，專門用來宴請各部門員工的，每個月劉強東都要隨機選擇一個部門，和員工一起吃飯、喝酒、聊工作。劉強東作為創業成功典范的角色，更是引發了人們對“企業如何管理團隊”“創業者如何管人”的關注。

他是從沙漠里來的孩子 玩轉組織管理的大智慧

企業管理之路從來都不是一帆風順的，在創業者身上的痕跡更加明顯。洛可可，全球最大的線下設計公司。創始人賈偉從一個“沙漠里來的孩子”、“小白設計師”到如今擁有25家公司、1000名設計師的管理者。

“從2004年成立至今，洛可可已經12歲了，這12年我遇到過幾個坎。”在洛可可創始人賈偉看來，洛可可團隊壯大過程中有三個坎。第一個是團隊發展到70人時，賈偉感受到了管理之痛。因為洛可可的團隊架構非常扁平，70人的團隊，除了賈偉和一個兼職財務外，其余全是設計師，團隊架構只有賈偉和設計師兩層，這也就意味著所有的事情都需要賈偉全權來抓。“這時候的我，感覺到身體上的痛，身體扛不住了。不再是兩三個人的時候、30個人的時候那種從利潤或從團隊壯大中不斷得到心理滿足的狀態了。我突然意識到要復制我自己。”洛可可開始了第一次管理變革，沿用至今的“細胞管理”模式正式啟動，即“6+1”為核心，最多“7+1”，一個細胞核，最多不能超過7個細胞壁，再增加就分裂成下一個細胞。這一復制，就從70人擴展到700人，100多個細胞在全國范圍內分裂開，并且獨立核算、財務獨立、人力資源獨立、業務獨立。

第二個坎是兩年前，“壞死細胞”現象的顯現。“我發現細胞管理開始出現問題，出現了壞死細胞，而且一旦出現就會帶動整個區域細胞的壞死。”賈偉思考后，認為細胞管理模式中，細胞的上面應該也需要管理細胞的級別，對區域性細胞進行管理。這也就出現了新的細胞模式和級別，簡單理解就是幾個小細胞又組成了一個大細胞，這種模式讓洛可可一直發展到200多個小細胞的規模。

第三個坎則是行業瓶頸的坎。設計師是專業人才，設計行業是專業人才聚集的行業，專業人才強調個人智慧，也會帶來行業發展上的瓶頸，顯而易見的就是國內外都是30人以內的設計公司。賈偉咨詢了很多咨詢公司，很多人的反饋都是“全世界都是小而美的公司，洛可可做到1000多人已經是逆天了！”賈偉反復思考后覺得，過去設計行業強調個人智慧，但現在是互聯網時代，難道就沒有群體智慧嗎？打破行業瓶頸，發揮設計師的群體智慧，創造一個設計師共享經濟平臺—洛客。洛客在今年8月16號上線，在兩個月時間就聚集了近2000名設計師，400家客戶。“在洛客平臺上，全球設計師的狀態、水平、成功案例等一目了然，這就將最好的設計師匹配給客戶，解決了設計師管理的瓶頸。”賈偉自豪地介紹到。

他從團中央到創業公司 無為而治的成功實踐

注冊求職牛人1401萬、注冊職場BOSS 270萬、累計發布職位總數752萬，創業公司覆蓋率達到80%以上，涉獵互聯網、金融、傳媒等多個領域，一系列華麗的數據映入眼簾。難以置信，Boss直聘只用了兩年時間就做到了這般成績。

高歌猛進的背后，Boss直聘在團隊管理方面，有哪些不為外界所了解的獨門秘笈？創始人趙鵬放棄了勤奮耕耘11年的團中央，在互聯網招聘領域做得風生水起。結合自己的創業管理經驗，趙鵬為80后甚至是90后創業者提出了一些忠告：“建立簡單的規則，能放就放。”站在自己的崗位上，去順應員工、順應市場、順應客戶，從而讓企業順著既定軌道發展。

“規則一定要有，但是要簡單，越簡單越好。”趙鵬繼續說明，“我在企業內部設置了黑白區域，黑色區域我根本不看，該誰去負責誰就去負責。但超過了黑色區域進入白色區域后，我就得關注了。因此，我又另外設置了一個警報區，規定什么樣的事情發生了就應該拉響警報了。”

這樣一個簡單規則下扁平化的管理模式，看起來確實比較適合現在的Boss直聘，也同樣適合一部分同類型的創業公司。然而，過于扁平的企業，卻是極度考驗管理者的。因為扁平化就意味著企業的組織會拉開很長，管理者很難將每一個縱軸拉平。對于趙鵬來說，抓住重點、懂得取舍成為了一個行之有效的方式。

面向Boss直聘現在200人左右的團隊，趙鵬建立了特有的管理體系：把權利放下去，自己去管理自己。然而，自己管自己的過程當中，也不是一帆風順的。 “自己管自己的邊界在哪里？”趙鵬進一步說明，“對于員工來說要去試錯，但是錯了員工要做的事情還能不能繼續做下去，這個就是邊界的含義。因此，我們將邊界放的很遠。”而放遠邊界，為的就是降低錯誤的影響。

“我們只有兩個層級，一個是組長，一個是組員，我自己也是兩個組的組長。”趙鵬介紹道。對于趙鵬來說，在這樣一個開放的管理體系下，他是一個幸福的Boss，他可以看著自己的員工，去服務數以千萬計的用戶，而不去操心過多冗余的管理問題。

在賈偉和趙鵬的“管人”套路上，我們都看到了“開放、分享、協作”的影子。一如暢捷通旗下的企業移動辦公產品—工作圈。它融合了企業經營管理所需的各項專業服務，基于工作場景集成了公告、審批、任務、工作報告、簽到、文件柜、電話會議、企業通訊錄、圈子信息交流等企業互聯網應用，在開放、分享、協作的氛圍下，幫助企業提高溝通協作效率、簡化工作流程、降低管理成本。

如有會議需要時，可以通過工作圈電話會議，召集相關人員做業務溝通，做到第一時間發現問題處理問題；工作圈提交一條請示，可以解決以往三五通電話都搞不定的問題，同時請示里可以添加附件、備注，能把事情交代得清清楚楚，大大提高了工作效率；在團隊的內部管理溝通上，工作圈也成為了必備的工作交流利器。每人每天都可以把自己的工作匯報發到圈子里，面對工作中遇到的困惑、存在的問題，領導看到后會在評論里給出建議，相關同事也能直接參與討論，創建樂于分享、開放協作的企業文化氛圍。